人才流失未必是件坏事──塞翁失马,焉知非福?

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摘要

如何雇到最优秀的人才,又如何培养员工的忠诚度将他们留住,不被无处不在的竞争对手或“猎头”公司挖走,一直以来是企业管理者面临的一个棘手的问题。 给员工更多的机会参与利益分配、公司计划,让其成为企业的“主人”,并培养成为敬业和忠诚的优秀员工乃是公司领导人留住企业核心人才的关键所在。

         如何雇到最优秀的人才,又如何培养员工的忠诚度将他们留住,不被无处不在的竞争对手或“猎头”公司挖走,一直以来是企业管理者面临的一个棘手的问题。

  华嘉机构总裁易建湘说,企业领导人心中总有道难以逾越的坎儿,这就是“人才流失率”。不计其数的西方现代企业发展经验表明:当企业的人才流失率超过一定标准时(通常为3%-5%),企业就进入了危险地带,甚至将会导致破产与灭亡。面对这样的悲惨下场,谁还敢越雷池一步?

  许多企业认为员工流失就是不好的事情,从而采取加薪、晋职等不适当的措施来挽留辞职的人才。一项新的研究发现,经常更换工作的人一旦找到新的工作,对新公司的奉献精神有增无减。因此,企业对待员工流动/流失的正确对策不是挽留人才,而是重新聘用人才。

  这项研究指出,用工作年限来衡量员工对公司的奉献精神,是最没用的方法。该研究建议企业分别衡量员工在公司、个人职业、同事、个人目标等几方面全力以赴的程度,并在此基础上采取诸如向员工提供学习机会、给予挑战性的工作等措施,使员工在以上几方面的奉献精神能够相互得到强化。这样,即使是经常更换工作的员工也会对公司具有高度的奉献和敬业精神。

  同时,合理的人才流动有时也是对公司企业文化的一种认同、推广和传播,从而更好地促进公司的良性管理。索尼(中国)有限公司人力资源发展部部长张燕梅则认为,在索尼就有很多高级人才成为“猎头”公司追逐的对象。如果单从表面看,企业会因此产生骚动、不安,实际上是公司人才被承认、被认可的表现。同样地,爱立信管理学院每年都要对新招募的员工进行培训,而当这些员工掌握更多知识后,一部分会跳槽到别的企业。当记者问及这一问题时,时任爱立信人事高级副总裁的毕瑞歌回答得很轻松:“人才流动是一种自然现象,大可不必担心。许多从爱立信出来的管理者成了欧洲知名企业的CEO,这是爱立信企业文化的骄傲和延伸。而且都是从爱立信出来的,以后办起事来反而更顺畅。”

  正常的人才流动对于企业是件好事。研究表明,10%—20%左右的员工流动率是一个合理的幅度,会促进企业的优胜劣汰,将会有利于企业的长远发展,大家都知道企业的员工不是被留下来的,因为留也留不住。所以企业除尽量提供优厚的物质待遇外,还应该注重精神奖励(如晋升、授予更重要的工作)创造宽松的工作环境,提供有挑战性的工作来满足这些人的需要,为员工创造更好的工作职涯规划,希望员工们留下来,不能依靠人为的“伎俩”,留人留不住心,要“两厢情愿”。其实对流失也大可不必担心,因为真正对公司哲学、理念、文化、战略吃透的人少之又少,会产生多大程度的损失,可能要比想象的低得多,企业关键是要找自己需要的人才。

  在谈到员工流失和人才管理的问题上,明基逐鹿软件(苏州)有限公司总经理洪宜幸深有感触,他说:按照明基过去经验来看,会把很多管理理念切成三块,把这三块叫做人事、人力、人才,基本上明基现在内部的运作会比较偏向人才这方面的运作,因为它里面有很多人才在那个地方,所以它的企业文化运作,它要运作很深,每一个人有他自己的舞台。在明基,人才的管理,讲究的是价值的创造,这一帮人员的素质是很高的。人员素质在那里,这种管理方式启用是很重要的事情,因为这批人才是管不得的,讲究我怎么样让他能力提升,我怎么样知识库的管理,最重要是我给他一个舞台,给他一个舞台,以后不要再管他了,给他一个舞台让他充分发挥。所以有更多优秀的人才愿意来到明基,愿意留在明基打造属于自已的一个没有天花板的舞台。

  给员工更多的机会参与利益分配、公司计划,让其成为企业的“主人”,并培养成为敬业和忠诚的优秀员工乃是公司领导人留住企业核心人才的关键所在。

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